De ontwikkeling van de organisatie en het hiermee verbonden personeelsbeleid worden opnieuw vormgegeven voor de beleidsperiode 2019-2022. Nadat het strategisch P&O-beleid ultimo 2018 is vastgesteld, is 2019 de eerste jaarschijf in de uitvoering. Het strategisch P&O-beleid legt direct verband met de doelen van het college in de stad: op welke wijze ontwikkelt de gemeente Den Haag zich tot een wendbare organisatie gericht op de opgaven van de stad? Dit heeft impact op de inzet van onze medewerkers en komt terug in het personeelsbeleid en de instrumenten die we inzetten in onze aanpak.

Tegen de achtergrond van een - zeker op het gebied van overheidsfuncties in de regio - meer en meer gespannen arbeidsmarkt is het van belang dat we in onze arbeidsvoorwaarden en ons werkgeverschap blijven moderniseren en investeren. Dit houdt ook in dat een aantal speerpunten van beleid (terugdringen verzuim, meer diversiteit, prioriteit voor integriteit) gecontinueerd wordt en in lijn wordt gebracht met het nieuwe meerjarenbeleid 2019-2022.

Organisatiebeleid
De inrichting van de ambtelijke organisatie is de afgelopen jaren aangepast. Na het bundelen van de bedrijfsvoering vraagt de verschuivende rol van de  gemeente Den Haag om meer inzet op samenwerking, eigenaarschap en veranderkracht. In 2019 zijn de prioriteiten uit het coalitieakkoord de belangrijkste leidraad voor doorontwikkeling van de organisatie. We bouwen aan een wendbare en opgavegerichte organisatie. Dit doen we door de huidige aanpak bij diensten, bijvoorbeeld vraaggestuurd werken (SZW), opgavegericht werken (OCW), DNA-dienstverlening (DPZ) voort te zetten en waar nodig ook op andere plekken in de organisatie uit te breiden. Bij de ontwikkeling van de organisatie staat steeds centraal: het versterken van omgevingsgerichtheid, wendbaarheid, interne en externe samenwerking en innovatiekracht bij medewerkers en leidinggevenden. We werken in 2019 volgens 3 samenhangende thema’s aan de doorontwikkeling van de gemeentelijke organisatie: slimmer werken, meervoudig organiseren en leiderschap.

2019 is formeel het eerste jaar na de afronding van de bundeling van de bedrijfsvoering. Nu de reorganisaties zijn afgerond, ligt de nadruk op het realiseren van de doelen van de gebundelde bedrijfsvoering: het bieden van meer kwaliteit, integraliteit in de bedrijfsvoering en slimmer werken in het bieden van oplossingen voor het primaire proces en de dienstverlening naar de stad. Het nieuw gevormde Bedrijfsvoerings Expertise Centrum (BEC) en het IDC zijn volop in ontwikkeling om deze slag te maken. Dit vraagt echter een duurzame aanpak, gericht op groei van medewerkers, inzet van digitale ondersteuning en slimmere werkprocessen. In 2019 worden hier verdere stappen in gezet.

Externe inhuur
De inzet om de inhuur van externen terug te brengen wordt gecontinueerd. Het streven blijft erop gericht om binnen de norm van 15% van de loonsom te blijven. In het kader van de taakstelling worden de mogelijkheden bezien om de inhuur verder te beperken. Deze aanpak behelst een onderbouwing van de noodzaak van inhuur en het gericht inzetten van inhuur als er sprake is van incidentele, tijdelijke en sterk expertmatige vraagstukken. Verder blijven we streven naar het zoveel mogelijk omzetten van de externe inhuur naar reguliere werknemers als er sprake is van werkzaamheden met een structureel karakter (uiteraard als dat mogelijk is binnen de huidige arbeidsmarkt). Tot slot zetten we de aanpak voort dat het inschakelen van externe capaciteit pas mogelijk is als we de mogelijkheden van interne capaciteit hebben gecheckt. Daarmee borgen we we dat inhuur daar ingezet wordt waar het noodzakelijk is, bijvoorbeeld bij expertises, arbeidsmarktkrapte, vervanging bij ziekte/zwangerschap en tijdelijke werkzaamheden.

Personeelsbeleid
Een organisatie in verandering vraagt om medewerkers die mee kunnen bewegen. Meer opgavegericht, vraaggestuurd en omgevingsgericht werken betekent ook dat we moeten investeren in onze medewerkers als belangrijkste kapitaal van onze organisatie. Met het personeelsbeleid willen we deze ontwikkeling ondersteunen. Tegelijk  is het van belang dat we investeren in goed werkgeverschap. Zowel vanuit de verantwoordelijkheid die we hebben als werkgever richting onze medewerkers waar het bijvoorbeeld gaat om werkplezier en vitaliteit, alsook daar waar het gaat om het aantrekken van nieuwe medewerkers in een gespannen arbeidsmarkt. We leggen onze ambities vast in een meerjarig strategisch personeelsbeleid. In dit personeelsbeleid  zetten we in op onderdelen meer diversiteit in de organisatie, het verjongen van de organisatie, het terugdringen van verzuim en het borgen van meer integriteit. Hierin worden ook nieuwe kwantitatieve doelstellingen vastgelegd.

Strategische personeelsplanning
Het werk verandert door verdergaande digitalisering, samenwerken met de stad, nieuwe wetgeving - zoals de Omgevingswet - en nieuwe aandachtspunten vanuit het coalitieakkoord. Het is van belang continu de doorvertaling te blijven maken naar wat dit betekent voor onze organisatie en ons personeel. De vraag die hierbij centraal staat, is: sluiten de medewerkers aan op de veranderende opgaven qua opleiding, ervaring en competenties?

We zetten hier strategische personeelsplanning voor in en nemen in de analyses ook de uitstroom wegens vergrijzing mee. Steeds meer onderdelen van de organisatie brengen op deze manier in kaart wat de personeelsbehoefte is, nu en straks. De uitkomsten van de analyses kunnen gemeentebreed worden gebruikt voor capaciteitsplanning, opleiding en omscholing van medewerkers en voor gerichte arbeidsmarktbenadering voor schaarse functiegroepen.

Mobiliteit
De arbeidsmarkt in de regio Haaglanden blijft naar verwachting ook de komende jaren gespannen. Zeker voor bepaalde functiegroepen (ICT, techniek, hoger management) merken we dat het steeds moeilijker is om medewerkers aan te trekken. Voor de gemeente Den Haag is het van belang dat we ons blijven presenteren op de arbeidsmarkt als een aantrekkelijke werkgever. De arbeidsmarktcommunicatie wordt hier specifiek op ingericht. Daarnaast zetten we niet alleen de klassieke wervingskanalen in, maar zoeken en werven we steeds meer in netwerken of op andere plekken (universiteit, bijeenkomsten).
De gespannen arbeidsmarkt maakt ook dat we meer moeten investeren in het talent dat we in huis hebben. Dit betekent dat interne mobiliteit, oftewel de doorstroming naar een andere functie binnen de organisatie, belangrijker wordt. Enerzijds ligt hier een eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, anderzijds hebben we er als organisatie ook belang bij om dit te faciliteren. Om die reden investeren we in een interne talentenbank en zorgen we ervoor dat alle (tijdelijke en structurele) vacatures eerst intern open worden gesteld en dat bij verzoeken om inhuur eerst intern de beschikbare capaciteit wordt beoordeeld.

In de ambtelijke top werken we al met een carrousel (3-5-7) waardoor ons topmanagement in algemene dienst is en na verloop van tijd rouleert. We willen dit verbreden naar het middenmanagement. Als eerste stap voeren we digitaal portfoliomanagement in. Hierdoor zijn managers centraal beter in beeld en kan ook bezien worden of er mogelijkheden zijn voor doorstroming naar een andere functie.

Diversiteit
Den Haag wil met het personeelsbestand een goede afspiegeling zijn van de stad. We willen groeien naar  een goede vorm van werkgeverschap waarin alle medewerkers met plezier en respect hun werk kunnen doen. Diversiteit en inclusie worden onderdeel van het nieuwe strategisch personeelsbeleid van de gemeentelijke organisatie. In dit nieuw vastte stellen beleid is voldoende ruimte voor het aanbrengen van accenten, waarbij zaken als inclusief leiderschap, talentontwikkeling, behoud van talentvolle medewerkers en inclusief werven en selecteren de aandacht hebben.

Verjonging
Verjonging van de organisatie blijft – gelet op de leeftijdsopbouw met een relatief hoge gemiddelde leeftijd – een speerpunt in 2019. We gaan door met de huidige traineeprogramma’s. Tegelijkertijd zoeken we naar andere mogelijkheden om de instroom van jonge, talentvolle medewerkers te stimuleren. Een voorbeeld daarvan betreft het bieden van werkervaringsplekken en het aanbieden van stageplekken. Daarbij zoeken we de aansluiting tussen de behoefte van de organisatie (waar doen zich vervangingsvragen voor) en het aanbod op de arbeidsmarkt. Hierin nemen we ook onze maatschappelijke verantwoordelijkheid als werkgever door juist werkervaringsplekken te bieden daar waar jonge talentvolle medewerkers een opstapje nodig hebben.

In 2019 onderzoeken we of we op de diverse krapte sectoren aantrekkelijke startersbanen bij de gemeente kunnen creëren. Verder voeren we een onderzoek uit naar de mogelijkheden om jonge medewerkers te behouden voor de organisatie. We brengen het verloop in beeld en onderzoeken wat de redenen zijn voor jonge medewerkers om de organisatie relatief snel na binnenkomst weer te verlaten. Hieruit trekken we lessen voor ons werkgeverschap zodat we talent langer aan ons kunnen verbinden.

Vitaliteit
Duurzaam inzetbaarheid is een belangrijk speerpunt in ons werkgeverschap en personeelsbeleid. We hanteren een brede aanpak die uitgaat van het inzetten op vitaliteit van onze medewerkers. Dit raakt ook elementen als werkplezier en de ontwikkelmogelijkheden in de organisatie. De focus op de korte termijn ligt op intensivering van onze verzuimaanpak. Vanaf 2016 zien we in de hele organisatie een daling van het verzuim. In 2017 zette deze daling door, maar helaas zien we vanaf het tweede kwartaal het verzuim langzaam oplopen. We blijven ons inspannen om de gemeentelijke verzuimnorm van 4,85% te realiseren. Per diensten zijn verzuimaanpakken geformuleerd, specifiek gericht op het aanpakken van het verzuim binnen die dienst. Ook sluiten we aan op de “white paper” aanpak van het A+O fonds gemeenten.  Daarnaast zetten we het Arbo Centrum in als expertisecentrum dat leidinggevenden en medewerkers ondersteunt in het terugdringen van het verzuim en het bieden van de juiste interventies om medewerkers inzetbaar te houden en te maken.

Thema’s die op de agenda staan, zijn deels dezelfde als in 2018, namelijk vitaliteit van medewerkers, in het bijzonder van medewerkers in lagere schalen. Daaraan kunnen ook het vitaliteitspact en de vitaliteitsvoorziening een bijdrage leveren. Ook het terugdringen van langdurig verzuim en het herijken van processen rondom sociale zekerheid en eigenrisicodragerschap hebben onze aandacht. Daarnaast wordt het verzuim- en vitaliteitsbeleid herijkt en gemoderniseerd. Nadruk komt te liggen op eigenaarschap van medewerkers en wat zij kunnen doen om gezond en duurzaam inzetbaar te blijven.

Vitaliteitspact
In 2019 zetten we de uitvoering voort van het vierjarige vitaliteitspact dat in 2018 van start is gegaan en in de plaats is gekomen van het generatiepact (hiervan heeft 50% van de doelgroep gebruik gemaakt). Het vitaliteitspact biedt 60-plussers de mogelijkheid om een andere balans aan te brengen in de verdeling tussen werk en rust en andere activiteiten. Het biedt voorzieningen voor medewerkers die belemmerd zijn in hun vitaliteit of inzetbaarheid. In 2019 vindt een tussentijdse evaluatie plaats, mede aan de hand van het eerste jaarverslag van de commissie Vitaliteitsvoorzieningen.

Arbeidsvoorwaarden

Normalisering van de rechtspositie van ambtenaren
Per 1 januari 2020 wordt het civiele recht van toepassing op de arbeidsverhoudingen binnen de gemeente. Dit betekent dat iedere medewerker vanaf genoemde datum werkzaam is op basis van een arbeidsovereenkomst. Ook veranderen de rechtsbeschermings- en ontslagprocedures. De wet zorgt er ook voor dat bestaande ICT-applicaties en diverse overleggremia, werkprocessen, procedures en regelingen moeten worden aangepast of vervangen. P&O-ers en juristen worden bijgeschoold en ingewerkt.

Sociaal beleidskader vanaf 2020
De normalisering van de ambtelijke rechtspositie in 2020 heeft ingrijpende gevolgen binnen de overheid voor de ontslagregels. Reorganisatieontslag vereist voortaan toestemming van het UWV. Het bepalen van boventalligheid verloopt via de spelregels in het Burgerlijk Wetboek (afspiegelingsbeginsel). Den Haag is daarop voor een belangrijk deel voorbereid omdat we het afspiegelingsbeginsel al sinds 2011 hanteren. Andere onderdelen van het sociaal beleidskader, het concernbrede sociale plan, moeten ook in lijn worden gebracht met de markt, in overleg met de inspraakpartners. Dit vindt plaats in 2019.

Cao gemeenten
In 2018 loopt de huidige cao voor gemeenten af. Voor 2019 (en wellicht daarna) wordt er gewerkt aan een nieuwe cao. Naast de implementatie van de reeds geplande normalisering per 2020, betreft dat mogelijk een concrete afspraak om de verlofregelingen van alle gemeenten verregaand te harmoniseren, als uitvloeisel van intenties uit eerdere cao’s. Den Haag kent een aantal lokale verlofregelingen waardoor een sectorale harmonisering een grotere impact heeft.

Integriteitsbeleid
De gemeente Den Haag heeft permanente aandacht voor integriteit binnen de organisatie. Enerzijds vanuit goed werkgeverschap en de voorbeeldrol die we willen innemen als ambtelijke organisatie. Anderzijds is aandacht voor integriteit belangrijk omdat medewerkers steeds zelfstandiger opereren in een complexe omgeving. De relatie tussen overheid, ambtenaar en burger verandert. Beleid en diensten komen in toenemende mate in co-creatie tot stand en de relatie wordt steeds horizontaler. Dit vraagt andere vaardigheden van ambtenaren en andere beleidsprocessen. Wij willen medewerkers optimaal ondersteunen bij het nemen van zelfstandige morele beslissingen. Een actief integriteitbeleid bevordert de weerbaarheid van medewerkers om hen te beschermen tegen verleidingen en risico’s op het gebied van integriteit.

Integriteit wil zeggen dat de ambtenaar zijn of haar functie adequaat en zorgvuldig vervult, rekening houdend met zijn/haar verantwoordelijkheid en bevoegdheid en alle in het geding zijnde rechten en belangen, en dat kan doen in een veilige werkomgeving. Kortom, integriteit betekent professioneel handelen.

In 2019 gaan we verder op de sinds 2013 ingeslagen weg: van papier naar de werkvloer. In de beginfase van die route is veel geïnvesteerd in het integriteitsmanagement, in de professionalisering van de integriteitscoördinatoren en vertrouwenspersonen en in het op orde krijgen van processen, regels en handhaving. Gericht onderhoud van deze randvoorwaarden heeft ook in 2019 constante aandacht.

In 2019 is er meer aandacht voor het inzichtelijk maken van de risico’s en kwetsbare plekken op het gebied van integriteit. Ook wordt in 2019 verder aandacht besteed aan het systeem van het periodiek in kaart brengen van die risico’s én het treffen van maatregelen om de minder sterke plekken te versterken.

Kortom, Den Haag blijft investeren in een goede organisatie van veilige processen, een stevige integriteitinfrastructuur en de weerbaarheid zodat de kwetsbaarheid van de organisatie kan worden geminimaliseerd.